sv.onlinewebcreations.com

Förra veckan intervjuade en grupp studenter mig som en del av ett klassprojekt, letade efter hemligheter och nycklar till framgång. De frågade mig eftersom min fru Vange och jag äger ett företag som har 45 anställda nu, efter 22 års bootstrapping, multimillions dollarförsäljning, marknadsledande i sitt segment, inga utomstående investerare och ingen skuld. Och en andra generation kör det nu.

Uppriktigt sagt, under den intervjun kände jag mig dåligt för att jag inte hade bättre svar. Precis som den klassiska skomakerns barnexempel analyserar jag massor av andra företag, men inte så mycket min egen. När jag snubblat igenom mina svar så tyckte det mesta av vad jag sa, att det var trit och självbetjäning, som att "ge värde åt kunder" och "behandla anställda rättvist", saker som alla alltid säger.

Jag var inte nöjd med platituder och generaliseringar, så jag gick hem den dagen och pratade med Vange om det. Tillsammans kom vi fram till dessa 10 lektionerna.

Och det är viktigt för oss att vi inte säger att vår väg är rätt sätt att göra någonting i affärer. alla företag är unika, och vad vi gjorde kanske inte gäller för någon annan. Men det fungerade för oss.

1. Vi gjorde massor av misstag

Inte att vi gillade det. Vid en tidpunkt, ungefär halvvägs genom denna resa, tittade Vange på mig och sa: "Jag är sjuk att lära mig av erfarenhet. Låt oss bara göra saker rätt. "Och vi försökte, men vi gjorde fortfarande många misstag. Vi skulle krångla om dem, analysera dem, märka dem och kategorisera dem och spara dem någonstans att hänvisas till som nödvändigt. Du lägger bort dem där du kan hitta dem i ditt sinne när du behöver dem igen.

2. Vi byggde det runt oss själva

Vår verksamhet var och är en återspegling av oss, vad vi gillar att göra, vad vi gör bra. Det kom inte av en lista över heta företag.

3. Vi erbjöd något annat folk ville ha

... ...

och i många fall behövs, ännu mer än önskat. Du följer inte bara din passion om inte din passion producerar något annat folk kommer att betala för. I vårt fall var det affärsplaneringsprogram.

4. Vi planerade.

Vi höll en affärsplan levande och till hands, slutar aldrig, ändras ofta, aldrig glömmer den.

5. Vi spenderade våra egna pengar. Vi spenderade aldrig pengar vi inte hade.

Vi hatar skuld. Vi gick aldrig i skuld med syfte och vi letade inte efter andras pengar tills vi inte behövde det (år 2000 tog vi in ​​en minoritetsinvestering från venturekapitalister från Silicon Valley, vi köpte dem igen 2002). Vi spenderade aldrig med avsikt pengar vi behövde inte tjäna pengar. (Och i det här måste jag erkänna: det var teorin, åtminstone, men inte alltid övningen. Vi hade tre hypotekslån på en gång och $ 65.000 i kreditkortsskuld på en annan. Gör som vi säger, inte som vi gjorde.)

6. Vi använde serviceintäkter för att investera i produkter.

Under de formativa åren bodde vi på ungefär hälften av vad jag samlade som avgifter för affärsplanering och investerade den andra hälften på produktbranschen.

7. Vi tänkte kassaflödet först före tillväxten.

Detta var kritiskt, och vi förstod det alltid, och vi var alltid på samma sida. Se lektion nummer 5 ovan. Vi avvisade vägar som vi kanske hade stimulerat tillväxt genom att först tillbringa försäljningen senare.

8. Vi lägger tillväxt före vinst

Lönsamhet var inte riktigt målet. Vi handlade vinst för tillväxt, investerar i produktkvalitet och branding och marknadsföring, när det är möjligt, men alltid så länge som kassaflödet kom först.

9. Vi anställde människor långsamt och noggrant.

Vi gjorde allt själva i början och anställde sedan människor för att ta upp uppgifter från vår platta. Vi hyrde en bokhållare som gav oss tillbaka den tid vi tillbringade bokföring. En teknisk supportperson gav oss tillbaka den tid vi spenderade i telefonen och förklarade programvaruprodukter till kunderna. Och så vidare.

10. Vi gjorde för anställda familjer som vi gjorde för oss själva.

Familjemedlemmar - inte bara vår egen familj, utan också familjemedlemmar - har alltid varit välkomna så länge de är kvalificerade och de gör jobbet. Vid olika tillfällen har vi, förutom våra egna familjemedlemmar, haft två bror-systerkombinationer, en moster och hennes brorsdotter, far och dotter, och man och hustru.

Och i slutsats

...

Bootstrapping är undervärderad. Det tog oss längre tid än det kan ha, men efter att ha nått kritisk massa är det verkligen bra att äga eget företag direkt. Det kan ha tagit längre tid, och kanske var det svårare - även om vem vet om vi kunde ha gjort det med investerare som partner - men det verkar som en bra avslutning.

Familjeföretag är undervärderade. Det finns några speciella problem, men det finns också speciella fördelar.

* * * * *

Om författaren: Tim Berry är president och grundare av Palo Alto Software, grundare av bplans.com, och medgrundare av Borland International. Han är också författare till böcker och programvara på affärsplanering, inklusive Business Plan Pro och Plan-as-You-Go Business Plan ; och en Stanford MBA. Hans huvudblogg är Planering Startups Stories. Han är på twitter som timberry.


Top